El principio de Peter

En este pequeño txoko que me he abierto en el ciberespacio, me gustaría compartir aprendizajes sobre la Inteligencia Emocional. Como pequeño aperitivo, aunque muchos lo conoceréis, quisiera comenzar con el Principio de Peter, formulado por Lauren J. Peter en su libro El Principio de Peter, publicado en 1969. Del siguiente modo lo recoge Daniel Goleman:

Un joven ingeniero que había terminado la carrera con unas calificaciones excelentes entró a trabajar en una empresa dedicada a la ingeniería medioambiental de la que no tardó en ser despedido. Y es que “aunque desempeñaba brillantemente su trabajo -me comentó su jefe-, era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva. Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal.
También hacía caso omiso a las peticiones de ayuda de sus compañeros, aduciendo que se hallaba demasiado ocupado con su trabajo, una actitud que le granjeó la enemistad de todo el mundo hasta el punto de que, cuando fue él quien necesitó ayuda, nadie quiso prestársela”.
El elevado CI y la experiencia técnica pueden tener un efecto paradójico entre las personas más prometedoras que terminan fracasando. En este sentido, un estudio realizado con jefes que habían tenido cierto éxito y habían acabado fracasando determinó que, en su mayor parte, eran técnicamente brillantes, destacando también el hecho de que sus habilidades técnicas habían sido precisamente la causa determinante de su ascenso a un puesto directivo.
Pero, no obstante, una vez que habían alcanzado esta posición, su misma experiencia técnica acababa convirtiéndose en un lastre porque su arrogancia resultaba ofensiva para sus compañeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un control opresivo sobre sus subordinados.
Ésta es una aplicación del “principio de Peter” -que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia- al mundo laboral. Porque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, , de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.
El principio de Peter nos permite explicar por qué tanta gente desconsiderada o, dicho de otro modo, interpersonalmente inepta, ocupa tantos puestos directivos en las empresas de todo el mundo. El error consiste en asumir que las capacidades singulares de una persona necesariamente deben ir acompañadas de una adecuada capacidad de liderazgo.

Golemann, D. (2000). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

Con la mirada puesta en 2009

Quedan catorce días para que despidamos el año. A estas alturas, en nuestras empresas ya hemos definido cifras y letras para 2009, los objetivos ya están recogidos en planes de gestión, presupuestos, etc. Ahora que nos libramos de esa vorágine que supone inventar objetivos cuantitativos, más aún con la que está cayendo y la incertidumbre existente, es hora de centrarnos en nosotros mismos y empezar a pensar qué hito o hitos queremos alcanzar en el marco de 2009.
Quizá debamos empezar repasando las intenciones con las que iniciamos el año que estamos a punto de despedir y ver qué se nos ha quedado pendiente y si queremos o no incluirlo como objetivo para el siguiente.
Es habitual en estas fechas decir que iremos al gimnasio, perderemos algún kilito y nos alimentaremos de forma más sana etc. Etc.
El pasado año dejé por escrito cuáles eran mis objetivos para 2008. Y los repasé el fin de semana:
- Prepararme para sacar el Firts Certificate
- Cambiar de trabajo
- Disfrutar del trabajo en la empresa en la que estoy mientras siga ahí.
- Volver a la formalidad de acudir tres veces por semana al gimnasio
- Fortalecer mi matrimonio
- Jugar con las niñas cuando esté con ellas.
¿Qué he cumplido y qué no?
- Prepararme para sacar el Firts Certificate CUMPLIDO. Hice el examen y lo aprobé.
- Cambiar de trabajo. CUMPLIDO. Cambié de trabajo en junio, aunque no me salió como esperaba y he vuelto a cambiar en diciembre.
- Disfrutar del trabajo en la empresa en la que estoy mientras siga ahí. CUMPLIDO. Hice lo que consideraba que había que hacer y los objetivos marcados para el año.
- Volver a la formalidad de acudir tres veces por semana al gimnasio. INCUMPLIDO. No sólo no fui con la regularidad con que lo había hecho en los últimos cuatro años sino que lo abandoné. La excusa el trajín de buscar nuevo trabajo y las clases y ejercicios de inglés.
- Fortalecer mi matrimonio. INCUMPLIDO. No he hecho casi nada al respecto. Nos reservamos unos días en agosto para nosotros, pero no era suficiente. La excusa el estrés de la búsqueda de trabajo, el cambio de trabajo, el nuevo cambio de trabajo, las niñas, etc. etc.etc.
- Jugar con las niñas cuando esté con ellas. CUMPLIDO. Juego con ellas siempre que puedo.
Como es normal, ha habido logros y ha habido no logros. Considero que uno de los no logros es de vital importancia, por lo que creo que debo ponerlo en primer lugar para el 2009 y el otro, pues también es importante por aquello de mente sana en cuerpo sano.
Bien pues empiezo con la lista de objetivos (no confundir con buenas intenciones):
- Fortalecer mi matrimonio.
- Hacer ejercicio habitualmente. Correr dos veces por semana a la hora de comer y hacer ½ hora de bici el resto de los días en casa.
- Formarme en coaching sistémico y constelaciones organizacionales.
- Centrarme en el nuevo trabajo
Y creo que es suficiente para los 365 días. Y todo ello con el lema “disfruta de lo sencillo” que acabo de leer en una postal que nos ha enviado un proveedor.
Queda por escrito.

La crisis y el cambio de paradigma

No hay otra palabra más repetida en las últimas semanas, ni conversación en la que no se hable de ella. La crisis ha llegado y con intención de quedarse por un tiempo, la incógnita es saber por cuánto tiempo. Es curioso, y quizá inspire algún futuro post, que la crisis sea femenina. Una vez más lo malo se nombra en femenino. No me despisto y sigo con lo que iba.
La crisis ha llegado a grandes, pequeñas y medianas empresas, a cooperativas y sociedades anónimas y limitadas, a multinacionales y empresas locales, incluso a Estados (Islandia). Ha llegado a nuestras tripas, el estado de ánimo generalizado es el de tristeza (por la pérdida de estatus, seguridad, etc.) y de miedo (por la posible pérdida del trabajo que es lo que nos permite subsistir en los tiempos actuales). No hay duda pues de que está presente.

Ante esta realidad podemos tomar dos vías:

- La de víctimas (actitud pasiva): En este caso lloraremos nos quejaremos y nos dejaremos llevar por las circunstancias. Lo que está fuera de nuestro control nos dominará. En las empresas esto se puede traducir en no tomar decisiones y no se hacer ningún tipo de replanteamiento estratégico, sino abrir el paraguas del recorte en los gastos y a verlas venir.

- La de protagonistas (actitud activa): Optamos por tomar las riendas, estudiaremos todo lo que está dentro de nuestra área de acción. Controlaremos al máximo nuestra existencia. En las empresas podemos traducirlo en seguir activas, en pensar lo que se puede hacer en esta situación, se tomarán decisiones y se actuará.

Lo mismo ocurre a otros niveles como el personal, familiar, social, político, etc.
Creo que en estos momento adoptar la actitud de protagonista conlleva un cambio de paradigma. Pues si algo supone la crisis (http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis) es cambio . Debemos aprovechar la crisis para reinventarnos, para sacar lo mejor que tenemos y explotarlo. Es claro que supone un esfuerzo importante, pero de que lo hagamos depende nuestro futuro.

Debemos repensar, reinventar….

Los valores sobre los cuales pivota la sociedad.
La forma de hacer empresa.
La forma de hacer política.
El sistema capitalista.

Cada uno desde donde está, desde su campo de actuación. Lo primero será cambiar de mentalidad, de lo que entendemos posible, imposible, seguro, incierto, arriesgado, deseado… debemos cambiar de paradigma (http://es.wikipedia.org/wiki/Paradigma) .

Emoción básica

Estoy en una de las emociones básicas: la TRISTEZA. Si bien es cierto que después de mucho trabajo de coaching, aprendizaje en movimiento, psicoterapia, etc. he llegado a la conclusión de que este es un estado que me caracteriza, por mucho que no me guste y por mucho que luche constantemente por no estar en esta emoción, a veces soy incapaz de controlarme y este estado me invade.

La tristeza es eso que sentimos cuando perdemos algo querido, deseado, cuando lo que anhelamos no llega, cuando los deseos no se cumplen. Como todo, la wikipedia lo define claramente http://es.wikipedia.org/wiki/Tristeza. Cambiar de estado de ánimo no es nada fácil, aunque lo que sí es más sencillo es fluir de una emoción a otra y eso es lo que voy a tratar de hacer para sentirme mejor. Inspirar hondo, mantener la respiración durante unos segundos y expirar. Repetir esto mismo unas cuantas veces, sola, en silencio, en la intimidad. Sé que esto no será un alivio definitivo, pues cuando un estado de ánimo nos invade es muy díficil salir de él, pero trataré de aliviarlo.

Algunas veces no sé reconocer el hecho que me lleva a este estado otras sí, pero sabiendo o no la razón la cuestiñon es que el malestar es el mismo. No quiero saber nada de nadie, quiero refugiarme en mi y en mi dolor, que me dejen sentirlo, me conozco y sé que conseguiré salir de ahí antes o después.

¡Ánimo Larraitz que la teoría que sabes te tiene que ayudar!

Llora, abrazate, encierrate en ti misma, pero no demasiado tiempo, que a tu alrededor hay más personas que no se merecen que estes así.

La función de RR.HH.

En muchas ocasiones, me paro a pensar cuál debería ser el sentido de la función de RR.HH. en las organizaciones. Me ocurre, como a muchos, espero, que el día a día no me deja pararme a evaluar si lo que hago es lo que quiero hacer en realidad y tratar de dar el paso para el cambio deseado. Es cierto que desde nuestra función aportamos a la organización, pero ¿es suficiente?, ¿es lo que estamos haciendo lo que de verdad necesitan que hagamos nuestras organizaciones?, ¿de qué manera podríamos aportar mayor valor?
La mayoría de las veces somos percibidos como una especie extraña que lo único que hace es inventar nuevas cosas que lo que aportan es más carga de trabajo para los gestores, al menos esa es mi sensación. También creo que nos dedicamos a tratar a las personas como si fueran niños, los obligamos a que hagan cursos, asumimos que debemos educarlos en valores indicando lo que está bien y lo que está mal, castigando y premiando, en función de sistemas, que por mucho que nos empeñemos siempre tendrán dósis de subjetividad, entregamos cestas por Navidad como si fueramos Olentzero, etc. Es como si nos pusiermoas por encima del bien y del mal como representantes de la empresa. (¿Quién es la empresa?).
Hoy leyendo las prácticas premiadas en los VI Premios a la Innovación en RR.HH. de Expansión y Empleo (http://www.expansionyempleo.com/premios_eye_08/)he leído que "recursos humanos no sólo es una ayuda para resolver un problema, sino que es un compañero de viaje que ayuda a tomar decisiones de negocio" Y es que debemos de cambiar de paradigma si no queremos vernos abocados a jugar el papel convencional de RR.HH. de incorporar personas, hacer planes de formación, administrar y preparar EREs.
El ejemplo de T-System me gusta, aunque mi estilo sea más sencillo. Básicamente han organizadio un departamento que:
-Identifica las necesidades por áreas de la empresa, junto con las personas responsables de las mismas.
-Diseña soluciones (sistemas de gestión)
- Ejecutan los planes establecidos.

"Así se reorganizó el área, basándose en cuatro tipos de roles: los business partners, que son personal de recursos humanos que se integra en los distintos equipos de negocio con el objetivo de identificar las necesidades que tiene cada área de la compañía. Un centro de competencia, formado por expertos especialistas en recursos humanos que analizan y desarrollan para traducir esas necesidades en herramientas, planes, productos y servicios de recursos humanos para la compañía. Los service managers, responsables de implementar esos planes, de que el catálogo de productos y servicios de recursos humanos llegue a toda la plantilla. Y los centros de servicios, que los gestionan automatizando al máximo las tareas con el objetivo de ser eficaces y eficientes al coste más bajo posible."

Además de esto, desde RR.HH. debemos desarrollar la función de coaching porque, al fin y al cabo, la mejor aportación que podemos hacer a nuestras organizaciones no es otra que la de lograr que las personas aporten lo mejor de ellas mismas en un entorno que les permita su crecimiento personal y profesional, pues no debemos olvidar que el significado del trabajo ha cambiado en las nuevas generaciones. Ya no aspiramos a trabajar para ganarnos la vida, aspiramos a trabajar para cultivarnos como personas. Y es ahí dónde tenemos el reto. Cómo hacerlo es lo que dedemos ir descubriendo.

Constelaciones Organizacionales

Desde que me decidí a crear mi espacio en Internet mediante este blog mi vida está cambiando a pasos agigantados. Muchos son los aconteciemientos que se van sucediendo. Uno de ellos fue el encontrarme por casualidad con una pareja muy interesante Guillermo Echegary y Chus Sanz. Son de las poquitas personas que a nivel nacional dominan el tema de la Contelaciones organizacionales y el coaching sistémico. Para mi ha sido todo un acontecimiento, pues este era un tema al que me quería acercar hace algún tiempo y estando tan cerquita no sabía nada de ellos.
En cuanto llegó a mis manos una carta de su empresa no dude en ponerme en contacto con ellos y , como una cosa lleva a la otra, pude conversar con ellos muy a gusto además de descubrir que acababan de iniciar un curso en Bilbao sobre el tema, al cual no he dudado en apuntarme, y me regalaron el libro que acaba de publicar Guillermo, el primero en castellano sobre la materia Las constelaciones organizacionales, que me encuentro leyendo en estos momentos.
Considero que esta puede ser una herramienta útil en la empresa para entender cosas que suceden y que a priori no entendemos pero padecemos sus efectos o consecuencias. Creo que puede ser un buen complemento al coaching, ya que éste actúa en la persona y no en el sistema lo que limita el resultado. Entiendo que el coaching individual complementado con las constelaciones organizacionales y el coaching sistémico pueden ser la clave para la transformación necesaria y adecuada en las organizaciones.
Os invito a que indaguéis en su página web www.geiserworks.com. En próximas ocasiones os iré contando más sobre el tema y sobre la experiencia que vaya viviendo en el curso.

ETA EZ

Eran las 13:15,más o menos. Pasaba por allí para ir a comer, como él, y, de pronto, me encontré a un hombre tendido en el suelo y sonaban las primeras sirenas y trataban de auxiliarlo para que no dejara de agarrar la vida, pero ellos lo han conseguido. No ha podido ser. Ignacio Uria ha muerto, porque lo han matado, lo han asesinado. No sé en nombre de qué ni con qué fin. Porque sí. Porque ese es su negocio, porque viven de eso.Un país no se contruye eliminando a quienes han trabajo toda la vida y sin miedo han continuado en su tierra generando riqueza y trabajo para la misma y para los que aquí vivimos.
Es la primera vez que me toca tan cerca un atentado, no sé qué decir.
ETA EZ.
Zuk ez duzu Herri hau maite.
Ez diguzue utzi euskararen eguna ospatzen ere. Ez, ez duzue Herri hau maite.

Coaching ontológico

El coaching ontológico empresarial es una práctica emergente, un nuevo oficio que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos. Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificación de nuestras acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje.
Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de acción, manteniendo constante el tipo de observador que somos.
Una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de intervenir buscando una modificación directa en nuestra capacidad de acción, nos concentramos en transformar el tipo de observador que somos.
Decimos que esta segunda modalidad de aprendizaje es una intervención ontológica. Con este término sólo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra forma particular de ser. En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva, reconocemos también que el aprendizaje es una de las estrategias más importantes en la creación de quienes somos.
El coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. En el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quien conduce el proceso es el coachado - la validación del coaching la proporciona el coachado. El coaching se funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quien decide, quien opta, quien en último término resuelve.
Normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no está funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer.
Es el coachado quien convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con él en la cual está dispuesto a exponerse como persona. El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza. La confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del coachado -- y, por lo tanto, como una emoción que lo acompaña --, como desde el dominio de los juicios que éste hace sobre el coach muy particularmente el juicio de que el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la resolución de su quiebre. No es posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero este permiso se desplaza según oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach. La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes y tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Sólo existen quiebres -- solemos también llamarlos problemas -- para un observador determinado. Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones En primer lugar porque ellos marcan una interrupción en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el observador que somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal.
La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo principio de la ontología del lenguaje: la acción genera ser. Podemos explicar el comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura, como también podemos hacerlo por referencia a su historia. Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que ellas son miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos seres dialógicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y diálogos, que mantenemos con otros. Una regla fundamental que debe considerarse aquí es que un sistema sólo puede realizar lo que su estructura le permite. Observando a los seres humanos, Maturana postuló que, como seres biológicos, sólo pueden hacer lo que su estructura biológica les permite. Decimos que un sistema es plástico cuando puede cambiar y su estructura es capaz de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente a esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cómo somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontológico es posible debido a la plasticidad de la persona. Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra libertad para transformarnos.
Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas de transformación del coachado de manera de mantenerlas dentro de los márgenes de lo que es posible. Consideramos que la ontología del lenguaje está basada en una comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene un amplio margen de intervención, pero no puede ir más allá de sus propios límites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene límites estructurales para su transformación. Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para explicar la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la siguiente: la estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia, por otro lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y experiencias que se registraron en el pasado estarán allí inamoviblemente hagamos lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el presente para construir la historia del futuro. Los seres humanos somos seres históricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero también somos los constructores de nuestra historia. Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra estructura presente), pero también actuamos desde fuera de ella: desde una visión del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más liviano. Un buen coach ontológico sabe jugar con ambos y está siempre aportando una cuota de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para superarnos y transformarnos.
El coaching ontológico opera con la estructura del observador como sustento de nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres dominios primarios, tres áreas de observación separables: la corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados y autónomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes. Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La práctica del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachado para que éste, en función de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y favorables.
Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace perfectamente sentido en términos de la estructura de coherencia que caracteriza al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos por qué él tiene el quiebre que declara y por qué no es capaz de hacerse cargo por si mismo de ese quiebre. El quiebre es una grieta en la estructura de coherencia del coachado. Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con una sola persona, sino con dos: la persona que el coachado ha sido y sigue siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.
www.newfieldconsulting.com/
www.newfield.cl

Domingos

Es domingo, el día más extraño de la semana. Ese día en el que no hay nada que hacer y puede hacerse todo. No hay nada planificado o te lo han planificado todo (los suegros, los padres, algunos amigos...).Es un domingo de noviembre, oscuro, triste, frío, no tengo ganas de nada, solamente de existir, de respirar profundo, de disfrutar viendo la nieve en lo alto de Txindoki, de dejar volar mi imaginación hacia otras posibles vidas, como hacía cuando era una niña, era mi juego favorito, todavía sigue siéndolo cuando me acuesto y cierro los ojos queriendo dirigir mis sueños. Tengo ganas de fluir, de sentir liviandad, de leer, de escuchar música, de inventarme mil historias. Abro la ventana y siento el frío rozando mi cara, es una sensación estupenda. No hay prisa, no hay que llegar a ninguna parte. Puedo escuchar el sonido de fondo de las niñas jugando o puedo centrar mi atención en el silencio de esta habitación. Me dejo llevar, solamente soy, existo, estoy, pues es domingo.

DESPEDIDAS

No me gustan las despedidas. ¿Para qué despedirnos? Es posible que volvamos a encontrarnos en el camino.
Celebro haberos conocido, haber compartido conversaciones, preocupaciones, momentos divertidos y no tan divertidos...¿Por qué despedirnos? Podemos encontrarnos en el camino si así lo decidimos.
Y, ¿por qué no comprometernos a no olvidarnos?
-¡Qué pena que te vas!
-¡Qué pena que me voy!
Y, ¿si o cambiamos por...?
- ¡Qué alegría haberte encontrado aunque solamente sea por un rato en la vida!
-Haberte conocido me ha dado la oportunidad de descubrir cosas nuevas. Gracias.

Ya somos el uno parte de la vida del otro, aunque no volvemos a encontrarnos nunca más.
Ya no soy la misma que era, tu has sido parte de mi transformación en lo que soy ahora mismo, en este instante.GRACIAS.

Esperanza

Ayer fue sin duda el día en que se abrió la esperanza de un mundo mejor con la victoria de Obama. La verdad es que no sé si el mérito está en él o en lo mal que lo ha hecho Bush, pero bienvenido sea el cambio. Es la victoria de un hombre negro, de un polítoco 2.0, de un hombre de familia (se le ve humano, saliendo a andar en bici con sus hijas y llorando por al muerte de su abuela, de un hombre jóven, de un hombre que ha escrito de forma sincera sobre su vida sin pensar que llegaría a ser el Presidente de los EE.UU. En fin, que yo también me alegré ayer por su victoria.
Ongi etorri Obama!

¿En qué deben recortar sus gastos las empresas?

Hoy me he desayunado con el e-mail del Director General. La crisis nos toca directamente. La "culpable": una empresa participada. Las consecuencias: recorte de gastos. ¿Por dónde empezamos? Gastos de desplazamientos, bla, bla, bla, (poca cosa) y la formación. en 2009 toda la formación que se va a hacer es la comprometida a 30 de septiembre de 2008. Desconozco cuál es esa formación, yo no tengo nada comprometido y los compañeros de mi área tampoco. Entiendo que en empresas de tipo industrial se recorte en este tema, pero me pregunto si procede en un sector como el de la consultoría donde se debe estar a la última, en reciclaje y renovación de conocimientos constante. Puff! Lo veo un pelín mal. ¿no podríamos alquilar nuestras oficinas e irnos a unas más sencillas en las que quepamos todos? Ahora mismo nos sobra espacio por todas partes. ¿No se podrían eliminar el café, el agua mineral, etc.?, ¿por qué siempre optamos por la via rápida? A veces lo más rápido y eficaz para ver número negros a corto no es lo más acertado estrategicamente y a medio plazo para el negocio. ¿Cómo afectan estos temas a nuestra competitividad y a nuestra diferenciación con la competencia?
SEÑORES CONSULTORES APLIQUENSE EL CUENTO.

Los inconvenientes de la juventud

Resulta que ahora toca, más que nunca, hacer acción comercial. Es necesario darse a conocer, diversificar zonas de influencia, en definitiva, aumentar la posibilidades de generación de trabajo para el equipo. Ahora, que los presupuestos se reducen y que lo primero que se recorta es la partida de RR.HH.
Resulta que ahora toca, más que nunca, que las organizaciones sean más eficientes, la crisis no perdona. Ahora nos damos cuenta de que los directivos de nuestras empresas tienen que poner toda la carne en el asador. Se reducen los presupuestos, pero el coaching es cada vez más necesario.
Estos dos son ámbitos que me toca trabajar en mi profesión, pero.... nos encontramos con un pequeño problema: "¿En qué puede ayudar una jovenzuela a un directivo hecho y derecho con veinte o treinta años de experiencia?" Y me pregunto: ¿por qué no legitimar en función del trabajo y no de la edad? Seguimos anclados en los prejuicios y los perjucios que nos inventamos y adelantamos.
¡NO A LOS PREJUCIOS!
¡SI A LOS FUNDAMENTOS!
¡SI A LAS OPORTUNIDADES PARA PODER TENER FUNDAMENTOS!

EL ESTRENO

Por fin me atrevo a introducirme en el mundo del los blogs. La verdad es que se me ocurrió por la noche, en un momento de insomnio. ¿Qué quiero con este blog? Escribir lo que me va surgiendo, las experiencias que voy viviendo, lo que me obligará a reflexionar sobre ellas y lo que es más importante a que generen poso en mi, aprendizaje vivencial. Si de paso, este ejercicicio, puede resultar interesante, entretenido o de ayuda para alguien, pues muchísimo mejor.
Además de ayudarme a la reflexión, estoy segura de que el hecho de escribir, de volcar en este espacio, lo que me ocurra, me permitirá ir a la cama con la cabeza más dispuesta al descanso.
Bien, ya lo he hecho. Me he estrenado. Me doy por satisfecha. Tomar una decisión y llevar a la práctica es suficiente por ahora. Dejo para más adelante la mejora.